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深化事業合伙人機制 北京萬科組織變革的實踐探索

2018-09-08 18:33 來源:新華網

沒有成功的企業,只有時代的企業。在新的發展時期,每一家企業,都需要轉變思想、轉換模式去順應市場變化,做正確、重要且力所能及的事,企業的事業才能保有更長久的生命力。更重要的是,要轉化為行動,落實到管理經營實踐當中去,萬科就是其中的代表之一。

隨著房地產步入白銀時代,企業亟需變革以順應內外環境的變化。萬科意圖用一種新的組織架構或公司治理體系對企業管理進行升級。2014年,事業合伙人制度被萬科正式提出。萬科董事會主席郁亮曾對媒體描述這一制度:“說是發展機制,是因為它面向未來,并不僅僅解決萬科眼前的問題,更是解決萬科未來十年的問題,我們通過事業合伙人機制,能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大?!蓖瑫r,這項制度也被認為將徹底改變原有的管理方式和更好地解決投資者和員工之間的利益分享問題。

在此背景下,萬科北方區域掀起了一場以任務為導向的組織變革,三年來的創新探索和實踐使其逐漸形成一套獨特的企業管理模式,被視為萬科“事業合伙人”制度的實踐先鋒。

創造“奮斗者”激活動能

據萬科2017年度報告顯示,2014 年萬科第四個十年發展規劃,已經把“三好住宅供應商”的定位延展為“城市配套服務商”。未來這一定位將進一步迭代升級為“城鄉建設與生活服務商”,并具體細化為四個角色:美好生活場景師,實體經濟生力軍,創新探索試驗田,和諧生態建設者。

其中,萬科重點推進的創新探索主要包括科技研發、混改和事業合伙人機制以及互聯網時代的企業管理三個方面。

在萬科看來,事業合伙人機制是全球企業機制的新探索領域,自主探索的事件合伙人管理,與美國硅谷方興未艾的“合弄制”異曲同工。而對于事業合伙人的首要要求,就是“奮斗為本”,萬科將其定義為:在崗位上動力不竭、全力以赴、持續奮斗的人,就是奮斗者,而持續創造真實價值的奮斗者,與職位高低、資歷深淺、任職長短無關。

2014 年開始,為了進一步激發管理團隊的主動性和創造性,強化管理團隊與股東之間的利益紐帶,提升組織績效,改善公司治理,萬科正式推出事業合伙人機制,由員工持股、項目跟投、建立任務導向型組織三個部分構成。

在項目層面,建立跟投機制,員工在一定比例內可以投資公司的新項目,項目的管理人員必須投資,并承擔劣后責任。新的機制將員工利益和項目發展結合在一起,員工在銷售推進、成本節約、運營效率提升等方面體現更大的主人翁意識;在公司層面,推出事業合伙人持股計劃。公司合伙人通過券商集合計劃購入股票,從而將公司管理層的利益和股東利益更緊密地結合在一起。事業合伙人制度把公司員工和公司的未來聯系起來,為公司的發展和轉型提供有力的組織機制支持。

基于危機意識和自我變革,在過去幾年的時間里,萬科從提出事業合伙人機制到正式推出事業合伙人綱領,本身是一個逐漸摸索、不斷迭代、逐步完善的過程。當前,萬科集團正在同步加快自上而下和自下而上的事業合伙人實踐探索工作。

北萬顛覆組織的探索

面對股權事件造成的非經營性困難,萬科推行的事業合伙人機制起到了穩定局面的關鍵作用。在共識、共創、共享、共擔的精神下,事業合伙人作為公司的管理者和股東,自覺維護公司正常運營,有效緩解了對公司各項業務的沖擊。

與此同時,萬科集團各區域公司的事業合伙人專注于做好手上的事情,并思考探索公司的發展遠景。

以北京萬科為例,在萬科集團高級副總裁、北方區域本部首席執行官劉肖的執掌下,在過去三年的時間里經歷了具體而微的變革過程。

“事業合伙人制度實際上影響到方方面面,從分配體系,組織體系,到人才培育體系等一系列的東西?!眲⑿け硎?,比如組織架構的改變,過去三年北京萬科一直在循序漸進地改革,而且每個季度改革都會深一點。通過建立任務導向型組織,解構傳統組織架構與職務體系帶來的壁壘,將公司所有事情分解成任務,圍繞任務成立專項團隊,這個團隊負責人由能者居之,達到充分釋放組織活力,激活中基層員工積極性的目的。

據介紹,目前北京萬科這樣的任務小分隊數量大概在500到600個。具體到任務,共分成GTVK四個級別:G是戰略級或公司級的任務,北京公司大概有10個;T是戰團級的任務,一般是G的分解,數量級為50-60個;V是戰隊級的任務,是T的分解,數量在一兩百以上;K則是一個具體的戰斗,是V的分解,數量更多。

“自上而下和自下而上結合,最后就形成公司的GTVK,就把任務分解下來了?!眲⑿娬{,GTVK有兩件事特別重要,一個是每年的戰略解碼,通過群策群力制定戰略,最后達成共識。另一個就是QSR,即合伙人對每個季度所做事項進行質詢、評價和劣后擔當。

任務導向機制的實踐論證

“實際上是自我更新的一個過程。另外,GTVK因為每個季度都要做,這個公司的文化就變成向下走的扶梯?!眲⑿Υ私忉?,只有在迭代的過程中承擔更多的任務類型,你在公司的相對影響力才會變大。反之,如果你只是原地踏步,由于公司提拔人的速度在加快,就有可能面臨末位淘汰。

他指出,這個制度對年輕人的吸引力很大,任務內在還是一個價值觀,這個價值觀越年輕越容易接受。目前,這個事情其實已經不是一個試點的問題,至少北方區域所有公司都在GTVK化?!八皇且粋€假設,不是一個理論思考,而是一個真實在發生的事情,現在找任何一個北京萬科的員工,他大概都能說得清楚在哪個V、哪個K上?!眲⑿ふf。

劉肖認為,任務導向GTVK體系實際上是解決了一個戰略上鏈接的問題,組織架構沒有好壞之分,但是,今天的任務導向機制可能剛好是適合萬科傳統業務的機制。

對于轉型,萬科的“起立坐下”是順理成章的。劉肖舉例,就如同一個人步入中年,基礎代謝下降了,為了保持身材不走形,必須主動去健身。只有靠不斷起立的方式給予這個企業源源不斷的新活力,這是根本的內在的原因。而外在的原因就是這個行業是有危機和天花板的,不得不轉型。

對于萬科來說,集團的事業合伙人綱領是一個核心理論,要想使這個理論深化推行,充滿活力,必須要通過實踐來完成。事實上,北方區域正是在以不斷迭代更新的組織架構變革實踐,推廣深化事業合伙人制度。對此,我充滿使命感,劉肖說,事物是一直變化的,這個過程是永遠在路上。

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